企業(yè)成長激勵非常重要

發(fā)布人:拓展訓(xùn)練發(fā)表時間:2010-12-03

　　正如早期人們對分工的重視一樣，“分工”基于提高效率的需要，專業(yè)化、有效分工是企業(yè)生產(chǎn)效率的關(guān)鍵，但是，伴隨著人才戰(zhàn)的加劇和經(jīng)營環(huán)境的變動性增強(qiáng)，團(tuán)隊精神又逐漸被重視起來，許多企業(yè)開始重視橫向協(xié)調(diào)、團(tuán)隊組織、流程為導(dǎo)向的組織設(shè)計等。但是，有些企業(yè)成功了，而也有很多企業(yè)失敗了。　
　
　　組織失去團(tuán)隊士氣、合作意愿降低的主要原因包括以下幾個方面：

　　一、團(tuán)隊或者說組織的目標(biāo)沒有能夠達(dá)成共識形成共同的愿景。

每一位個體都有個人的目標(biāo)，而組織本身也有它的發(fā)展目標(biāo)，只有彼此目標(biāo)一致的情況下，團(tuán)隊的合作和士氣才能達(dá)到最佳狀態(tài)，團(tuán)隊成員參與決策和執(zhí)行，目標(biāo)往往因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ，成員價值觀和個人利益角度的不同，使目標(biāo)被肢解，最終喪失功能。美國康寧公司是一家以人力資源管理見長的企業(yè)，在十幾年團(tuán)隊運(yùn)做實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊作為組織形式之一，完成目標(biāo)的概率僅為3%，其中失敗原因?yàn)槟繕?biāo)迷失的比例為51%。更值得深思的事情是，實(shí)際上很多企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)不能達(dá)成共識的原因不是由于彼此目標(biāo)真的不一致，而是缺乏一種有效的溝通機(jī)制，當(dāng)團(tuán)隊或者組織逐漸走向“成熟”以后，每個個體自己的“行為模式”開始產(chǎn)生影響，而在這個時候，正是需要企業(yè)采取措施鞏固和強(qiáng)化“目標(biāo)共識”的時候，可悲的事，很多企業(yè)這一工作做的太晚了。

二、缺乏有效的激勵

　　團(tuán)隊成員本身具有分離傾向，團(tuán)隊管理稍有不懈，最終是團(tuán)隊績效大幅度下降。根據(jù)美國國民數(shù)字模擬半導(dǎo)體公司團(tuán)隊管理經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)者變更、計劃不連續(xù)、裁減成員、英雄管理不當(dāng)、規(guī)則不連續(xù)等都會沖擊團(tuán)隊的合力。如果缺乏有效的激勵，團(tuán)隊或者說組織的生命難以長久。而有效激勵是企業(yè)長久保持團(tuán)隊士氣的關(guān)鍵。有效激勵要求給與團(tuán)隊成員以合理的“利益補(bǔ)償”，的利益補(bǔ)償。利益補(bǔ)償往往分為兩種形式：物質(zhì)條件，比如錢、工作環(huán)境。另外一種是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承認(rèn)和友愛等。

　　正確判斷團(tuán)隊成員的“利益需求”是有效激勵的一個前提，實(shí)際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對精神利益和物質(zhì)利益的態(tài)度存在較大差異，　人們在獲得自己的效益的時候，是富有創(chuàng)造力和天分的。人們會為了錢，用各種辦法，同時，也會為了獲得忠誠、愛等心理收益想各種辦法，人們當(dāng)然希望物質(zhì)和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下（比如確定的獎金數(shù)額等），人們會選取適當(dāng)?shù)男袨椋ǜ冻觯┑慕M合獲得最大的效益。這要求團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須要針對問題的原因采取合理的激勵措施，根據(jù)對問題的分析決定是要加強(qiáng)員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對獎金的獎勵條件做出修改、舉辦各種團(tuán)隊文娛活動等等。

　　這就要求管理者把握原則，設(shè)計出有效的激勵條件。比如在一家企業(yè)中，由于新產(chǎn)品的推出，需要原來的一部分銷售人員做新產(chǎn)品的銷售。那么，這個市場總監(jiān)首先要考慮的一點(diǎn)是：新產(chǎn)品給予的提成是不是和老產(chǎn)品相當(dāng)?shù)�？需要付出的努力與老產(chǎn)品相比是不是匹配的？否則的話，很難產(chǎn)生有效的銷售行為。

　　管理者希望有效激勵員工，也是為了獲得期望的收益。設(shè)計的激勵方案在執(zhí)行前，應(yīng)該要問一下自己“在這樣的條件下，我愿意這樣做嗎？”或“在這樣的條件下，我會怎么做？”
　
　　分析這些企業(yè)，作為管理者在團(tuán)隊建設(shè)中應(yīng)該注意以下幾個方面的問題：

　　第一，時刻關(guān)注但不是時刻干預(yù)團(tuán)隊的發(fā)展。一個良好的團(tuán)隊管理者設(shè)計的團(tuán)隊規(guī)則應(yīng)該體現(xiàn)“上知下行”，團(tuán)隊管理者應(yīng)該經(jīng)常與你的團(tuán)隊同事交談，要保證他們樂于從事正在干的事情。注意發(fā)現(xiàn)他們對正在干的事情有沒有什么疑問，要告訴他們?yōu)槭裁匆敲锤桑o他們一個解釋。如果他們不高興，趕緊采取有關(guān)安撫措施。但是，對于團(tuán)隊成員要給與他們充分的施展空間，針對不同層次的團(tuán)隊成員例如管理者和一般員工設(shè)計不同的“規(guī)則”，事實(shí)上，很多企業(yè)在涉及企業(yè)制度時，讓一些骨干產(chǎn)生了“手腳”被捆住的感覺，于是，他們開始尋找能夠“施展自己才華的”公司。　

　　第二，尊重并信任團(tuán)隊同事。

　　沒有任何借口可以讓你不以尊重待人，這是完全非職業(yè)的做法。尊重不僅僅意味著禮貌。它意味著要記住，也許你的團(tuán)隊成員同時有跟你不一樣的優(yōu)先考慮，而且他們在工作之外還有生活�；蛟S你喜歡工作到半夜，但你的團(tuán)隊成員也許有更好的事情可以做。尊重還意味著不要求別人做你自己不愿意做或沒有做到過的事情，所謂"己所不欲，勿施于人"。作為一個普通員工，當(dāng)自己在辦公室加班時，如果自己的上司也在“共同作戰(zhàn)”，感覺要好得多。而對團(tuán)隊成員的信任也是非常關(guān)鍵，有一些新興公司對團(tuán)隊成員不信任，擔(dān)心員工掌握企業(yè)的關(guān)鍵技能后離開公司，總是考慮員工該為公司做什么，而無意識或者有意識地忽略了公司應(yīng)該給與員工什么。　

三、分清領(lǐng)導(dǎo)者意愿和團(tuán)隊規(guī)則的界限。

如果在團(tuán)隊優(yōu)先處理的事情或你所進(jìn)行的分析方面你總是過多考慮自己的意愿，你的團(tuán)隊很快就被搞糊涂了，而且士氣會低落下來。搞清楚你的目的，盡量保持方向。當(dāng)你認(rèn)為改變團(tuán)隊規(guī)則非常必要時，那就讓你的團(tuán)隊清楚，向他們解釋原因，讓人們參與，至少讓人明白你的思考過程。最重要的，讓團(tuán)隊成員看到改變團(tuán)隊規(guī)則后的未來。

　　第三，讓你的團(tuán)隊明白為什么他們要干正在干的事情。人們總希望有這樣一種感覺，那就是他們正在干的事情會對客戶有所裨益。沒有比你和你的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)覺得正在干的事情毫無價值更讓人士氣低落的事了。不應(yīng)該讓你的團(tuán)隊的任何一個人有這樣的感覺：“我耗費(fèi)了兩個星期的生命，什么也沒創(chuàng)造”。實(shí)際上，這種工作往往要求領(lǐng)導(dǎo)者具有很高的素質(zhì)，必要的時候，他應(yīng)該咨詢外部專家，什么是最有價值的活動？實(shí)現(xiàn)我們這個企業(yè)的價值，每個部門、每個崗位關(guān)鍵的價值貢獻(xiàn)是什么？把握這一關(guān)鍵，引導(dǎo)他們，相信他們、關(guān)注他們。　

　　第四，團(tuán)隊“合作規(guī)則”與“靈活性”的矛盾。

一個團(tuán)隊或者組織在逐步成熟以后，便有了它成文或者不成文的“游戲規(guī)則”

　　團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者希望每一名團(tuán)隊成員遵循他自己習(xí)慣團(tuán)隊規(guī)則，但是，團(tuán)隊的外部環(huán)境決定其必須具有高度靈活性和適應(yīng)性，否則團(tuán)隊就會變得僵化。團(tuán)隊成員差異較大，其動機(jī)、態(tài)度和個性難以一致是一種客觀事實(shí)，在運(yùn)作過程，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和成員的“搭便車”心理和矛盾沖突使注意力內(nèi)斂，使團(tuán)隊對外邊信息反應(yīng)速度減慢；團(tuán)隊成員只有在達(dá)成一致后，才能使組織具有對外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力，這也延緩影響外部環(huán)境的能力。很多情況下，由于缺乏一種有效的機(jī)制，使得團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者過分強(qiáng)調(diào)自己習(xí)慣的“團(tuán)隊規(guī)則”而忽視了其他團(tuán)隊成員的需求，導(dǎo)致團(tuán)隊危機(jī)的產(chǎn)生，而在“團(tuán)隊規(guī)則”和團(tuán)隊靈活性之間保持平衡對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的挑戰(zhàn)。他必須學(xué)會把握什么是最關(guān)鍵的，干預(yù)過多，甚至擔(dān)心“下屬”超過自己的想法破壞了許多本來很優(yōu)秀的團(tuán)隊，尤其是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者對自己定位出現(xiàn)錯誤時，這種問題更加突出，有些團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者和下屬比“業(yè)務(wù)”，例如和人力資源部經(jīng)理比人事管理、和財務(wù)部經(jīng)理比資金管理、和總工比生產(chǎn)技術(shù)等等，導(dǎo)致了他對關(guān)鍵問題的失控。把握關(guān)鍵，保持對下屬的充分尊重，給與團(tuán)隊成員充分的靈活性與施展空間，是保留住團(tuán)隊精英的重要條件。

　　最后，結(jié)合本人在企業(yè)咨詢中的幾點(diǎn)體會，提出正確設(shè)計有效的團(tuán)隊管理政策的幾個要點(diǎn)。

　　首先：在設(shè)計團(tuán)隊管理政策之前，必須要明確企業(yè)的戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上，明晰組織或者說團(tuán)隊每一部分、每一成員在企業(yè)價值貢獻(xiàn)中的關(guān)鍵作用和責(zé)任，在此基礎(chǔ)上，設(shè)計出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把握的關(guān)鍵因素，并清晰的為團(tuán)隊每一位成員包括領(lǐng)導(dǎo)者正確定位。

　　其次：針對管理者與普通員工設(shè)計不同的管理政策，管理者與普通員工在工作性質(zhì)、個人期望等方面具有很大差異，企業(yè)在設(shè)計團(tuán)隊內(nèi)部管理制度時必須充分考慮這一差異。

　　第三：認(rèn)真分析團(tuán)隊成員的“利益期望”，設(shè)計“有效”的激勵措施，避免激勵手段的單一化或者說模式化。

　　第四：在危機(jī)產(chǎn)生之前就要設(shè)計出良好的內(nèi)部溝通制度，需要注意的是，良好的內(nèi)部溝通制度應(yīng)該體現(xiàn)“上知下行”，而不是事事干預(yù)。

　　第五：良好的企業(yè)文化是保持員工士氣的關(guān)鍵。

這個故事講的是關(guān)于管理者的合作問題的。下面這則故事講的則是一般員工的士氣如何受到?jīng)_擊從而導(dǎo)致一個公司走向失敗的。

　　這是一家經(jīng)營保健品的公司，早期公司從中科院購買了一項(xiàng)專利并迅速將其投入了市場，市場發(fā)展出乎意料的好，公司業(yè)績在最初兩年里，翻了兩番。但是，伴隨著企業(yè)的逐步做大，創(chuàng)業(yè)者開始關(guān)注自己的“財產(chǎn)”如何不被別人侵蝕，同時，他聘請了一家咨詢公司為企業(yè)涉及了各種嚴(yán)格的規(guī)章制度，規(guī)章制度看起來是非�？茖W(xué)，或者說是無懈可擊的，似乎每一個環(huán)節(jié)都不會給員工侵蝕企業(yè)財產(chǎn)以“可乘之機(jī)”。

相對來講，公司員工的收入是比較高的，但是，企業(yè)辛辛苦苦招聘來的人才卻大多呆不了幾個月就提出辭職了，甚至有的在馬上就要成為業(yè)務(wù)骨干時，脫離公司而去。用中層部長的話講，留下來的往往是企業(yè)不想留的，而走的又往往是企業(yè)不希望走的。事實(shí)上，三年內(nèi)，企業(yè)的骨干走了將近30%，其中相當(dāng)一部分被競爭對手挖走，而這對這家公司構(gòu)成了一種致命的打擊。不到兩年時間企業(yè)在當(dāng)?shù)乇＝∑返氖袌稣加新视稍瓉淼?0%很快下降到了10%以下。而2001年第一季度企業(yè)開始出現(xiàn)了虧損。

　　這兩則故事不能反映企業(yè)人力資源管理中的全部問題，但卻是典型和普遍的。而更值得深思的事，這兩家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都對團(tuán)隊精神的重要性認(rèn)識很深刻，可是，他們迷惘的是為什么“團(tuán)隊”那么難以持久

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