◎主題

　　打破常規(guī)對解決問題的重要性。

◎任務

　　將你的雙腳放在圓圈里。

◎準備

　　在地上設置一些大小不等的圓圈。告訴團隊，他們馬上要做一個解決問題型的游戲。這個游戲有三條規(guī)則：

　　1.將你們的雙腳整個地放在一個圓圈里。

　　2.當我說“變”時，如果可能的話，請轉(zhuǎn)移到另一個圓圈并將你的雙腳整個地放在里面。到目前為止，這些規(guī)則就夠了，必要的時候我會說出第三條規(guī)則。

　　當培訓師每次說完“變”時，從地上拾起一個或者兩個圓圈。隨著圓圈數(shù)量的減少，學員們搶占圓圈的速度就會加快。如果一個團隊是來自同一組織的，那么他們將很快會就圓圈的數(shù)量問題與培訓師發(fā)生爭論。這時候培訓師就可以宣布第三條規(guī)則：

　　3.如果圓圈不夠，就不要移動或改換圓圈，同時也不要挑戰(zhàn)培訓師。

　　當只剩下最后兩個圓圈時，學員們通常會爭著將自己的腳放到里面去。當培訓師感覺到時機到了，重復規(guī)則并提示他們這是一個學習怎樣解決問題的游戲。有人可能會突然開竅，他／她會坐到地上但把他／她的雙腳放在圓圈里。于是，其他人爭相仿效，問題就解決了。這時，培訓師也可坐下開始進行回顧。

◎器材

　　15個左右的繩圈，依團隊的大小而定。

　　這些繩圈的直徑在1~3英尺。

◎時間

　　5~10分鐘

◎知識遷移

　　我常常會感到驚訝：如此簡單的活動怎么會引發(fā)如此多的靈感！據(jù)說，這個游戲是一個四年級的學生發(fā)明出來的。多么聰明的孩子！讓我媽從一些假設開始回顧。提問：

　　當你一聽到規(guī)則后，你做了怎樣的假設？

　　你們是不是無意識地制定了一些根本不存在的規(guī)則（有的隊員從一個圓圈磞到另一個圓圈）。

　　這些假設是否限制了你們更多的想法？

　　在你提出更多的想法之前你必須做什么，是不是有個看似很愚蠢的風險在里面，（任何改革創(chuàng)新都是代價的）。

　　是否有人想過要求額外的時間用頭腦風暴法來討論問題（很多的時候任務的壓力會迫使我們用習慣的方式來做事）。

　　是否每個人都按照自己的想法來解決問題，是否曾經(jīng)努力依靠團隊來解決問題？

　　你的方法是源于自己習慣或是有意識地選擇？

　　你是任何突然開竅的（只有兩個圓圈的時候，你就必須要做點創(chuàng)新）。

　　你是否認為“變”是恒定的，在實際工作中你是否也經(jīng)常要處理變化的問題？

　　在實際工作中是否也有很多假設或者不成文的規(guī)定在限制你？

◎個人筆記

　　這個游戲?qū)π〉?0人大到30人的團隊都適用。這個第一眼看起來不可能解決的問題由于觀念的轉(zhuǎn)變得到了解決。這種轉(zhuǎn)變，也被未來主義者喬爾•巴克爾稱為“思維定式轉(zhuǎn)變”，既簡單又深奧。你會發(fā)現(xiàn)學員們在整個游戲過程中會經(jīng)常反思，甚至在回到日常工作中后還會這樣。

　　和學員們坐在地上一起討論高效團隊與低效團隊的區(qū)別。一個重要的區(qū)別在于對一個問題的處理方法的不同。有的團隊會花費大量的時間在救火車上跳來跳去，忙于應付最新發(fā)生的“火災”。他們以一貫的方式做事，而從不停下來思考一下是否有別的選擇。

　　這也是一個非常恰當?shù)臋C會向?qū)W員們介紹本書后面介紹的“假設模型”。請團隊回答，他們在剛聽到規(guī)則后作了哪些假設。許多團隊會受困于一系列培訓師根本沒有宣布的“規(guī)則”。對這樣的團隊，可以問問他們自己的假設和先人為主的想法對他們的影響有多大。一般來說，一個團隊的工作結(jié)果與期望值有多大的差距，完成取決于他們對那些假設的認知程度。

　　在2400年前，柏拉圖說過這樣的名言：只有經(jīng)受考驗的生活才是有意義的人生。如果他活在這個時代并作為一名管理顧問的話，他會說，只有經(jīng)常自省的組織（或團隊）才是值得加入的團隊。